Diaro El Cronista - El desafío de seguir siendo rentables - Dinka

Diaro El Cronista – El desafío de seguir siendo rentables 7 de octubre de 2014

La estanflación y la volatilidad del tipo de cambio impactan en los planes de negocios. Mientras, las pequeñas y medianas empresas deben ajustar su cinturón. Las claves para crecer, a pesar del contexto.

 

Por Facundo Sonatti

Si en algo están entrenados los empresarios argentinos es en manejar sobre caminos sinuosos. Amerita una mayor atención y ajustar el cinturón para evitar un drástico impacto. Federico Baigun, cofundador de Reina Batata, una cadena de bazar boutique, postergó las aperturas de nuevos locales y redujo un 10% su staff este año. “Por la inflación, ajustamos lo más real posible tanto los precios como los costos para ser competitivos y seguir manejando el volumen que queremos”, asegura y agrega que, para lograrlo, es clave monitorear los números y frente a los desvíos que se van presentando, ajustar el rumbo rápidamente, para mantener el volumen o la utilidad bruta del negocio.

Para Sandra Felsenstein, directora de la consultora para pymes Dinka, en tiempos de crisis, es natural que las más chicas retraigan sus gastos e inversiones e implementen medidas de ahorro. Por otra parte, muchas veces, ocurre que la necesidad lleva a las empresas a la búsqueda de la eficiencia, lo cual podría ser el aspecto positivo de estas situaciones (ver recuadro).
“Al disminuir costos, es indispensable tratar de simplificar los procesos. No solo para reducir los gastos de la empresa sino también los superfluos que no generan valor agregado al producto final, incrementando el costo, y con ello, el precio. Esto significa reducir al máximo los procesos burocráticos internos que emplean tiempo y recursos que no se traducen en ventajas o beneficios para el consumidor”, recomienda la especialista.

“Auditamos todas las áreas para entender en qué podíamos mejorar para ser más rentables. Quedaron más relegados los gastos en publicidad y consultoría externa”, repasa Gisella Djenderedjian, CEO de Dvigi, la firma de purificadores que heredó de su padre y aumentó un 60% sus ventas reales en lo que va del año. A principios de este ejercicio, la empresa contrataba servicios de consultoría en publicidad online. “A mediados de año, capacitamos a una persona del equipo para llevar adelante esa tarea. Logramos internalizar conceptos, reducir costos de consultoría y mejorar los resultados en un 40% (ventas/ inversión en publicidad)”, detalla.

Gabriel Fama, al frente de la heladería Cadore, afirma que la coyuntura lo obligó a reducir un 15% su personal en temporada baja. Los salarios representan el segundo componente de los costos para la empresa. “Firmamos un convenio con 35% de suba con la directa incidencia sobre cargas sociales, ART, obras sociales y aportes sindicales”, señala Fama y afirma que, a pesar de la caída progresiva de la rentabilidad, los volúmenes de venta se mantienen.

Cadore se hizo la fama en base a un producto artesanal, en el epicentro de cines y teatros de la Buenos Aires de fines de la década del ‘50. Hoy, sigue en su tradicional ubicación de la avenida Corrientes y produce más de 30.000 kilos por temporada. “La calidad y artesanía, la dedicación que ponemos en la elaboración, nos distingue y hace que los volúmenes de ventas no decaigan. Sin olvidar la recomendación de nuestros helados por el boca a boca”, agrega el empresario.

“Nuestra principal actividad, Personal Temporario, es un indicador de los humores de la economía. Cuando soplan vientos de cola, somos los primeros en subir, y cuando se sienten gotas de llovizna, somos una de las primeras líneas de recortes de nuestros clientes. Por eso, tenemos que tener mucha cintura en tiempos complicados y todo lo que no sea un gasto crítico, independientemente del área, es revisado minuciosamente”, lanza José Ignacio de Artiagoitia, fundador de Dos Servicios Eventuales, consultora de recursos humanos, fundada hace más de 20 años, con 300 empleados temporarios y una facturación de $ 35 millones.

“En este rubro, es clave mantener en orden los indicadores financieros. Al no manejar materias primas ni stock, no podemos diferir los pagos a proveedores: la línea de gastos más importante, y por ende crítica es la de Sueldos”, explica el empresario. “Por ende, comenzamos con un trabajo fuerte en la gestión de cobranzas y manejo del cash flow. La cadena de pagos de las empresas se siente más pesada, por lo que la caja liquida se volvió un factor crítico”, agrega.

“Una acción que detona este tipo de períodos es el estancamiento en la contratación de personal y, a veces, el posterior despido de colaboradores. En muchos casos, los dueños de pymes evalúan esto igual lo puedo hacer yo, puedo empezar a tomar más tareas de la empresa, etcétera. Hay que tener mucho cuidado con esto, y no olvidar que el tiempo del empresario vale mucho, tiene un costo de oportunidad muy elevado, y que resulta fundamental que él no abandone su dedicación a la elaboración de estrategias de la compañía para dedicarse a tareas operativas”, advierte Felsenstein.

“La presión fiscal es muy importante y las líneas de financiamiento se cortan cada vez más. Sin embargo, esperamos cumplir el presupuesto de este año y, en el mejor de los casos, sumar clientes”, comparten desde Dos Servicios Eventuales.

Común denominador

  • Contracción en la inversión en publicidad y marketing. Las pymes utilizan herramientas que permiten gestionar la relación con los clientes sin la necesidad de invertir demasiado
  • Las dos caras del inventario. En algunos casos se decide disminuir el stock. Por el contrario, en otras firmas, el constante incremento en sus costos de reposición genera subas del stock. Esto depende de la capacidad financiera de la firma.
  • Desesperación por vender más. Es habitual observar a los empresarios intentando incrementar las ventas de modo desesperado como para contrarrestar la baja en los resultados. El foco debería estar puesto en la optimización del rendimiento de las pymes.
  • Fuente: Dinka

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