Cronista Pymes: Ninguna empresa nace grande - Dinka

Cronista Pymes: Ninguna empresa nace grande 8 de septiembre de 2017

La historia de pequeñas y medianas firmas que lograron dar el salto y se convirtieron en grandes compañías. ¿Cómo lo lograron? Los relatos de sus líderes y los consejos de los especialistas.

Se crece de menor a mayor, no hay otra manera. Ninguna empresa nace facturando millones de pesos, ni teniendo una cartera de clientes importantes. Es un camino que se transita superando obstáculos. Para lograrlo, es necesario no solo desearlo sino planificarlo, priorizar la profesionalización de la empresa y estar atentos a las oportunidades, destacan los especialistas. “Para pensar en grande, simplemente hay que pensar, así de sencillo”, resume Miguel Logarzo Azúa, chairman de Vistage Argentina, una organización que agrupa CEOs. En este sentido, amplía su colega Adriana Turdera, “planificar el crecimiento de una empresa permite identificar la idea rectora del negocio haciendo las correcciones necesarias para cumplir los objetivos establecidos”.
Apex América es una empresa cordobesa especializada en servicios de Business Process Outsourcing (BPO), que hoy, opera en seis países de América latina (la Argentina, Brasil, Chile, Paraguay, El Salvador y Honduras). Emplea a unas 5.100 personas y, en 2016, facturó entre u$s 73,6 millones y u$s 66,4 millones. Para 2018, proyectan superar los u$s 100 millones y desembarcar en nuevos países. Sin embargo, esto no siempre fue así.

En sus comienzos, en 2005, sus fundadores, Marcelo Cid y Humberto Sahade, apostaron a que Apex exportaría sus servicios de contact center, focalizando en el mercado norteamericano. La decisión fue un acierto: para las empresas extranjeras, la Argentina resultaba un mercado atractivo por sus costos bajos y la calidad de los recursos humanos. Tan interesante resultó que Sykes, una empresa estadounidense decidió, en 2006, contratar los servicios de Apex. Al poco tiempo, la compraron. Sin embargo, a medida que la Argentina fue perdiendo competitividad, Sykes inició su retirada. Cid y Sahade decidieron recomprar su firma, pero entendiendo que el contexto había cambiado: si querían sobrevivir, debían enfocarse en el mercado interno. Con esta decisión, no solo lograron levantar la empresa de su recaída sino también la hicieron crecer.

Para Patricio Ríos Carranza, CEO de Apex América, hubo tres elementos clave en ese camino. El primero fue tener un sueño, la competencia distintiva y sus recursos humanos. Respecto del sueño, explica que no es otra cosa que la visión de la compañía, la aspiración de lo que se quiere ser. “Cualquier proyecto que nace tiene como condición tener un sueño. Desde su minuto uno, Apex soñó con ser una firma global que garantizara el desarrollo profesional y personal de su gente y la satisfacción del cliente”, destaca. En cuanto a la competencia distintiva, es decir, el diferencial respecto a los competidores, Ríos Carranza asegura que está dado por su filosofía de trabajo basada en los valores de la flexibilidad, velocidad, austeridad e innovación. “El desafío máximo de una empresa cuando empieza a crecer y diversificarse es no perder el espíritu emprendedor y no caer en la lentitud y la burocracia”, explica.

Otro ítem clave son las personas, según Ríos Carranza, la premisa es que siempre son prioridad. “Estamos convencidos de que con gente feliz vamos a tener clientes satisfechos y, con clientes satisfechos, vamos a tener accionistas felices. Esto no es retórica, sino que lo aplicamos a través de un programa que llamamos Cercanía con otra gente, que implica que cada proceso que hacemos se diseña priorizando el vínculo con los colaboradores, porque se sienten felices cuando su líder está cerca y, claramente, mejora la productividad”, dice. La rotación de personal Apex, dice, está en el país por debajo de 1,5%, un porcentaje que, en palabras de Ríos Carranza, es la nada misma para la industria
Ríos Carranza ingresó a la empresa en 2006, como gerente General, vivió el traspaso de dueño y terminó yéndose en 2009. Pero, cuando Apex volvió a ser propiedad de los socios cordobeses, también él retornó para convertirse en el CEO; hoy, conoce a la empresa y su historia como la suya propia. Por eso, dice que el mejor consejo que puede darle a otro empresario que sueña con dejar de ser una pyme para convertirse en una empresa global es: “Nunca traicionar los ideales y sus definiciones. El sueño, la cultura y la gente son innegociables. La estrategia puede cambiar 100 veces, pero estos pilares no pueden cambiar”, concluye.

Aliarse, cambiar y no perder el tren
La historia de Naranja se remonta a 1969 en Córdoba, con el nacimiento de Salto 96, una casa de deportes fundada por dos amigos profesores de Educación Física: David Ruda y Gerardo Asrin. Comercializaban indumentaria y materiales deportivos. Al año, para llegar a más cantidad de clientes y fidelizar a los existentes, los socios comenzaron a ofrecer venta en cuotas a través de una tarjeta que ellos mismos entregaban. Este sistema se extendió a otros comercios de la ciudad, que vieron una manera de incrementar sus ventas. Sin embargo, para consolidar su crecimiento, los dos profesores entendieron que necesitaban ayuda. Por eso, en 1995, decidieron consolidar su crecimiento y expansión, incorporando al Banco Galicia como socio financiero.

Esto les dio la oportunidad de replicar el sistema en todas las regiones del país y ampliar la oferta de planes y beneficios a los titulares de la ya Tarjeta Naranja y, ahora, a secas Naranja; esa alianza fue lo que les hizo dar el gran salto y dejar de ser una pyme. “Fue una alianza perfecta. Mi padre y Ruda eran dos profesores de educación física con capital limitado para crecer y tuvieron la lucidez de buscar un socio que les permitiese seguir al frente de la operación, pero que no solo les diera capital sino fundamentalmente conocimiento de mercado financiero. En ese momento, el Banco Galicia justo también buscaba incursionar en este tipo de negocio. Creo que fue una sinergia muy buena de dos empresarios argentinos preocupados y ocupados por el país y encontraron al partner ideal. Esa alianza fue muy exitosa y ya tiene 22 años”, relata Alejandro Asrin, actual presidente de Naranja. En su opinión, el Banco Galicia supo ver el diferencial de Naranja, que fue siempre la calidad de la experiencia.

“La oportunidad es clave, al igual que otros aspectos de la vida, el tren para en la estación y uno tiene que decidir si se sube o no, a sabiendas de que tal vez no vuelva a pasar”, opina Oscar Faranda, director de la diplomatura en Alta Dirección para Pymes y Empresas del Instituto Tecnológico Buenos Aires (ITBA).

Ruda y Asrin padre se subieron nomás; para ese entonces, la empresa solo estaba en algunas zonas de Córdoba y unas pocas otras ciudades del interior, y emitía alrededor de 120.000 resúmenes. Hoy, emiten 2,9 millones. “La visión de los profesores fue que con una alianza de este tipo podían dar el mismo servicio de financiamiento en otras localidades y crecer orgánicamente en todo el país; y no se equivocaron”, asegura Asrin.

Si bien mantuvieron durante un tiempo el local, a los dos años del acuerdo con el banco decidieron vender Salto 96 para dedicarse exclusivamente al mercado financiero. Pero, como de visión y flexibilidad se trata, hoy trabajan para potenciar la explotación de negocios no financieros, como el entretenimiento on demand, el turismo online y otros servicios, con una inversión de $ 12.000 millones este año.

Aquel negocio que vendía ropa deportiva, primero a amigos del profesorado de sus dueños, se convirtió en una empresa que tiene alrededor de 4,5 millones de clientes y emplea a 3.200 colaboradores. “Creo que uno nunca tiene que perder los valores del empresario pyme. Hay que estar siempre atento a los clientes, cuidar el capital humano y los presupuestos muy al detalle”, aconseja.
Un paso al costado

Si se desea llevar al barco a buen puerto, el capitán debe poder ser un buen líder y, para Sandra Felsenstein, directora de DINKA, consultora especializada en pymes, el buen líder es el que acepta propuestas de sus colaboradores y cree en el trabajo en equipo.

Para ello, Federico Carassale, fundador del operador mayorista de turismo Aero La Plata, tiene un road map a seguir. Arrancó el negocio en una oficina en el centro de La Plata con cinco empleados. Hoy, tiene dos oficinas más, una en Tolosa y otra en Capital, emplea a 130 personas y factura alrededor de u$s 130 millones. ¿Cómo lo logró? Fue, según su dueño, el resultado de un camino de profesionalización que comenzó en 2006. “La decisión de rodearme de las mejores personas fue lo que nos permitió catapultarnos como empresa exitosa. Creo que mi principal virtud fue haberme rodeado de gente que quizás era más para un Procter & Gamble; armamos un equipo de trabajo poderosísimo”, cuenta. Por Aero La Plata pasaron gerentes de Marketing de PepsiCo, un gerente de Peugeot y ejecutivos de grandes firmas aéreas. Entre risas, Carassale reconoce que no sabe cómo los sedujo, pero cree que lo que más les gustó fue el proyecto y el ambiente de trabajo. “Los principales jugadores que tengo son profesionales de primerísima formación que estaban insatisfechos en sus puestos de trabajo en grandes corporaciones de renombre; almas en pena”, describe.

Consecuente con la decisión de profesionalizar la empresa, en 2014, Carassale dio un paso al costado para que Luciano Grigera se convirtiera en el nuevo gerente General. Sabía que, si quería dar el gran salto, debía dejar hacer y darles empoderamiento a los equipos que había formado. “Ahora, desde la dirección, me encargo de dar aliento. Creo que la empresa debe trascender a su fundador. Coincido con los que dicen que la firma nace cuando deja de pertenecer a su fundador”, justifica. Grigera, cuenta el empresario, antes de ser el CEO, fue el gerente Financiero en la agencia y, antes, un joven talento de un estudio financiero y el mejor promedio de su camada de la carrera de contador de la Universidad de La Plata.

En ese camino, Carassale hizo coaching ontológico, trabajó con consultoras financieras, de recursos humanos y de ventas. Además, buscó certificar Normas IRAM e inició el proceso para obtener la certificación de Sistema B.

Como resultado de ese camino, lograron dar soporte a clientes como Avantrip y posicionarse entre los 10 operadores más importantes del país, según el ránking de la Asociación Internacional de Transporte Aéreo (IATA, por sus siglas en inglés). “Sin embargo, en el fondo, siempre uno es una pyme. A mí me cuesta considerar que no lo soy, porque además, siempre se siguen teniendo las dificultades que tienen las pequeñas empresas ”, advierte.

Indelplas es una firma de Junín que fabrica electrodomésticos para el hogar. La fundó Ricardo de la Fuente Villamil en 1978, cuando aún no había cumplido los 20 años, en un galpón de 8 x 9, con piso de tierra. Allí instaló una prensa para moldear tableros de vaqueritas, el primer producto que fabricó. “En Junín, lejos de las materias primas, sin experiencia y sin la posibilidad de traer algún veterano de otra empresa como soporte técnico, la teoría decía que no te podía ir bien. Pero yo estaba profundamente convencido de lo que quería hacer y a esa edad tenés la oportunidad de golpearte, caerte y volver a levantarte un montón de veces”, cuenta.

El mercado manda

Turdera sostiene que crecer exige, entre otras cosas, “una escucha activa frente a la transformación de la demanda, obteniendo asíventajas competitivas respecto de otros jugadores del mismo mercado”. De la Fuente tuvo los oídos bien abiertos: reconoce que el que le dio la posibilidad de dar el primer gran salto fueron los adaptadores de tres patas planas inclinadas. “Los desarrollamos en el ’86, cuando comenzaron a cambiar las normas eléctricas en la Argentina, dejábamos de usar los tomas redondos y los electrométricos comenzaban a venir con las patas planas inclinadas. Un desacierto de competitividad y inserción global. Pero el mercado lo pedía y lo hicimos; llegamos a vender 200.000 por mes”, recuerda.

Indelplast factura $ 200 millones por año; aún no es una gran empresa, según la Subsecretaría de Política y Gestión de la Pyme, pero De la Fuente cree que para 2018, si mantiene su crecimiento sostenido del 40%, llegará a la categoría de empresa mediana Tramo 2, el último escalón que le falta para convertirse en una gran firma. “Nuestro crecimiento es sostenido. Somos 70 personas en planta permanente. En 2015, éramos 34. Mi explicación es que hacemos lo que otros no hacen: diversificar, innovar, invertir y buscar ser competitivos a partir de las oportunidades de mercado”, destaca.

Entre los desafíos logrados, que el empresario define como “formidables”, está haber inaugurado un edificio administrativo con dos plantas de 500 m2, que construyeron en siete meses. “Nos fue bien porque como regla invertimos el 90% de las ganancias, y hay una premisa en la empresa que se debe cumplir a raja tabla que es la de mejorar la calidad de vida de la gente. Cada producto que lanzamos lo hacemos para que sea el mejor del mercado. Esto nos significa un desafío enorme en cuanto a precio, en el proceso del desarrollo de producto, tenemos que analizar bien cuáles serían los componentes necesarios para que seamos competitivos. Indelplast no es una marca líder, entonces tenemos que lograr ser más baratos que todas las marcas conocidas; nadie nos va a comprar solamente porque seamos buenos”, explica.

Desde 2010, agrega, están trabajando en un proceso profundo de tecnificación, incorporando robótica y automatización, gracias a alianzas que lograron con empresas de España, Portugal y China. “La idea es tener procesos de producción cada vez más eficientes y poder lograr que la productividad por operario sea la más alta de este rubro”, cierra.

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